El último cierra la puerta


La tendencia al outsourcing ofrece dos caras: por un lado, mantener el foco; por el otro, cortar costos (o sea, gente).
Estoy frente a alguien que parece un doctor en ciencias rumano, intentándome explicar, en su idioma, los orígenes y la evolución de la física cuántica. En realidad, se trata de un ingeniero argentino, con lentes de fondo de botella, que intenta convencerme de la clara tendencia a la “tercerización” (la pala- bra es la intentona en castellano del término outsourcing ) de las organizaciones en todo el mundo. Me cuesta trabajo seguirlo, porque 1) su ponencia es justo después de comer; 2) habla con una serenidad excesiva; 3) entiende el power point como espacios para llenar de algoritmos, modelos, argumentaciones y esquemas en una sola lámina; 4) trabaja para una compañía que le paga por obtener contratos de outsourcing.
He ahí el meollo de todo este asunto. O soy uno de esos energúmenos resistentes al cambio, o no alcanzo aún a entender el nuevo paradigma. Lo cierto es que cada vez más grandes empresas delegan en terceros la administración de contabili- dad, recursos humanos, proveedores y manejo de clientes. Lo mismo British Petroleum que Procter & Gamble, Nextel, UPS, Johnson & Johnson, Panasonic, American Express, Marrito, Nestlé, Ryder, Xerox… O sea, sentimientos a un lado, la tendencia es rotundamente clara: más eficiencia, menos empleos. Me dicen que la gran barrera para que la “tercerización” avance con mayor celeridad es un factor cultural, que tiene que ver con la resistencia natural al cambio. Dicho de otro modo, la gente se resiste a perder sus empleos y, por ende, se opone a la transformación del negocio. Caray, pues como que cuesta ima- ginar a grupos de contadores, de miembros de call centers, de atención a clientes, etcétera, celebrando jubilosos la probable pérdida de sus plazas de trabajo.
La sobresofisticación de los negocios, me queda claro, cancela el mínimo espacio a la generosidad humana. Por supuesto, estas líneas no pretenden, ni de cerca, homenajear a monumen- tos a la improductividad, con excesos tan barrocos como los de Luz y Fuerza del Centro o Pemex, pero sí creo que vale la pena cuestionar algunos “paradigmas” del cambio de “paradigmas”. Porque si la verdadera eficiencia viene de que las organizacio- nes se enfoquen realmente en su actividad core, conozco más de un caso de confusión a la hora de definir actividades estratégi- cas en las compañías que después terminan destruyendo valor.
Esbeltos nos vemos mejor, no cabe la menor duda, pero intuyo que pronto algunos ya estarán hablando de anorexia y bulimia corporativas. El desacuerdo no es con la necesidad de una dieta balanceada (lo cual implica negocios eficientes concentrados en el desarrollo de valor), sino con la paradoja de intentar generar empleos y, al mismo tiempo, ser premia- dos por los mercados por siempre hacer más y más con menos y menos. Como alguien comentaba, queremos pensar que son las propias empresas las que definen su cadena de valor, y que esto es algo que no se deja en manos de los con- sultores. ¿Será? Aquí está probablemente el tema.
Habrá que tener cuidado con no confundir aquello de “zapatero a tus zapatos” con “el último cierra la puerta”.

EL AUTOR SIGUE SIENDO EJECUTIVO DE UNA COMPAÑÍA GRACIAS A QUE NO SE HA “OUTSOURCEADO” SU ACTIVIDAD.

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