Doctor Frankenstein o El incubador de hiedras


Todos, de una manera u otra, hemos contribuido a crear frankensteins internos en las organizaciones. ¿Cómo lidiar con ellos?
Frankenstein nació el día que nadie tenía claro por qué era necesario crear ese departamento en la empresa de un amigo, quien hoy está desesperado. Todo se veía muy lindo. Las funciones que absorbería la nueva área estaban dispersas en gente de otros departamentos, quienes contribuían ani- mosamente con su trabajo, si bien no contaban con la preparación suficiente para llevarlo a cabo con las crecientes expectativas de calidad.
El problema es que ese departamento surgió en medio de la confusión y el caos. Y creció como hiedra venenosa en un santiamén hasta tomar dimensiones paquidérmicas. Surgió en la empresa con tres o cuatro personas. Hoy tiene más de 100. Por eso, no me sorprende que hoy a mi amigo se le conozca en la industria como “el incubador de hiedras” o “el doctor Frankenstein”. Porque lo que hizo con esa área de la compañía, lo repitió con otras dos, en ese típico afán directivo de romper con feudos de poder.
Ahora ya no puede dar marcha atrás. Por lo mismo, al preguntarle cómo lidia con su propia creación dantesca, él me contó de su metodología (palabra rimbombante, mucho más apegada a la de los líderes sindicales gerontocráticos que a la de managers modernos con MBAs de universidades extranjeras, pese a ser un orgullosísimo egresado de Wharton School. Tal cual, me dijo: “Mira, de alguna manera este departamento se convirtió en una emulación de Fidel Velázquez y su ‘lo que ganamos a balazos no nos lo pueden quitar con los votos’. Cuando te enfrentas a eso, tienes que respon- der en el mismo idioma, para que no se les olvide quién tiene el poder en esta empresa. Por eso, yo les digo, con el présta- mo de la exquisita frase de la güera Rodríguez Alcaine: ‘Señores, no se les olvide que yo soy el único capaz de bajarle el switch a la empresa’.”
Cuando se es así de contundente, el mensaje queda claro. Mi amigo, quien tiene claro que su misión en la vida no es la de convertirse en señor Popularidad, tiene un cartelito en el muro de su oficina con las siete máximas que él mismo creó para mantener bien podada la hiedra que sembró. Es una joya del pragmatismo corporativo:
1. Al principio tienes que ser duro. Al final tienes que ser más duro.
2. El arte del management consiste en poner a la gente en su lugar.
3. No discutas: castiga. Hay gente con la que no vale la pena desgastarse en discusiones estériles.
4.  Las relaciones más productivas de trabajo siempre se gestan con sistemáticas mentadas de madre.
5. Mientras más amigos tengas en la corporación, peor estás haciendo tu trabajo.
6. La humildad y la modestia reflejan problemas insuperables de autoestima: actúa con arrogancia para que todos aprendan.
7. Eres el jefe: tú piensas, los demás actúan.
Evidentemente, mi amigo despierta temor en su organización. Sabe que muchos de sus empleados comparten un programa de vudú en sus palms y se divierten pinchando diversas partes de su cuerpo. Pero él es una persona tolerante, que en el fondo sabe que creó a ese Frankenstein que se reprodujo como conejitos en granja. De cualquier modo, las sonrisas sobran cuando tu misión en la vida es mantener a raya tus propios errores.
EL AUTOR HA TOMADO LECCIONES DE JARDINERÍA PARA PODAR BIEN LAS HIEDRAS VENENOSAS.

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